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                                并購重組

                                全球大型集團公司,無一例外地都把并購重組作為做大做強的有效手段。傳統并購重組是在產業鏈上并購重組。控制產業鏈上游,如供應商,或控制產業鏈末端,如顧客,亦或是控制產業鏈的關鍵鏈節,通過這些并購重組來提升集團在整個產業的地位和盈利能力,但這種方式容易遭遇“反壟斷”的壁壘。


                                現代的并購重組,往往是基于集團成長假設、使命、愿景和戰略出發,多元化地并購重組,快速做大做強,在每個戰略產業實現“數一數二”,打造領軍型企業。馬云沒有收購“綠城”,而是選擇收購“恒大”,也是基于“數一數二”原則,而不是老宋所說的“嫌貧愛富”。


                                并購重組也有通過“VC“實施的。典型的案例就是“思科”和 “紅杉資本“的合作。思科在全球范圍內搜索新技術、新人才信息,通過“紅杉資本“風險孵化、并購整合到自己的戰略體系中來,從而鞏固自己的行業領軍地位。


                                并購重組容易,但后面的管理才是并購重組成功的關鍵。做“電燈泡”的韋爾奇,成功地實施了大量的多元并購重組,他就是通過有效的“集團管控“實現的。


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